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Leer la opinión de Estibaliz Zorrilla
Jefa de Talento Global de ITP Aero

Según el informe de la Fundación COTEC, “El trabajador del futuro: conectado, versátil y seguro”, durante años cada iteración tecnológica (revolución o innovación) ha requerido una actualización de las habilidades y conocimiento de los profesionales. Lo que distingue la situación actual de iteraciones pasadas es la velocidad a la que se producen los cambios, especialmente desde la universalización del uso del Internet. Por otro lado, se observan crecientes disparidades salariales, debido al crecimiento del empleo en puestos con los rangos salariales más altos y más bajos, a expensas del nivel medio. Además, se observa una tendencia creciente a contratar por criterios de actitud más que de conocimiento, ya que éste se queda rápidamente obsoleto, mientras que las actitudes o soft skills son siempre convenientes.

Pero sin duda ha sido la COVID-19 la que ha marcado el gran punto de inflexión, debido a su impacto sobre elementos como el equilibrio entre la vida privada y la profesional, el estrés laboral, la priorización de la salud física y mental, las expectativas sobre el empleador (autonomía, apoyo, información, desarrollo de carrera, reconocimiento, etc.) o la irrupción masiva del teletrabajo. En este contexto de cambios en las demandas de las personas trabajadoras, la preocupación en torno a la atracción y retención del talento ha pasado al primer plano.

Se observa una tendencia creciente a contratar por criterios de actitud más que de conocimiento, ya que éste se queda rápidamente obsoleto, mientras que las soft skills son siempre convenientes

Según datos publicados por la firma de consultoría Gartner este mismo año, el 42% de los llamados “trabajadores de conocimiento” (antes conocidos como trabajadores de cuello blanco) planean dejar su organización el próximo año, y el 56% están optando a trabajos al margen de su carrera actual. En relación con la pandemia y cómo ha influido en la relación de las personas con el trabajo, el 65% declara que le ha hecho replantearse el lugar que la esfera laboral debería ocupar en su vida, y el 62% confiesa que anhela un gran cambio en su vida.

En este contexto de cambios en las demandas de las personas trabajadoras, la preocupación en torno a la atracción y retención del talento ha pasado al primer plano

Las organizaciones de Euskadi no son ajenas a estos cambios, y así lo han compartido con Innobasque distintas empresas de referencia. Estas compañías han puesto sobre la mesa los retos asociados al talento que visualizan a medio y largo plazo, y entre los que destacan los siguientes:

– La evolución demográfica por sí misma intensificará la escasez de talento, incluido el del ámbito STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), lo que provocará procesos más intensivos de relevo generacional que será necesario gestionar y planificar para evitar la pérdida de conocimiento clave en las empresas.

– Las nuevas generaciones están marcando un nuevo paradigma del empleo, que continuará impulsando nuevas políticas de recursos humanos e intensificará la necesidad de establecer mecanismos para facilitar la convivencia intergeneracional. Como máximo exponente de este cambio de paradigma está el teletrabajo.

– Unido lo anterior al hecho de que los perfiles profesionales son cada vez más transversales, el mercado laboral se está ampliando y provocando una competencia global de talento, tanto sectorial como geográfica.

– En el caso de Euskadi, existen dos elementos adicionales a considerar. El primero, que nuestro tejido empresarial está compuesto mayoritariamente por Pymes B2B, lo cual, en un mercado laboral globalizado, implica menor notoriedad como marca empleadora. Además, las personas jóvenes cualificadas desean en su mayoría vivir y trabajar en zonas urbanas, lo que sitúa a muchas empresas vascas, especialmente las cooperativas, en una posición menos atractiva por su ubicación.

Ante estos retos, las empresas y organizaciones ya se están movilizando en Euskadi, pero queda aún camino por recorrer. El contexto actual requiere agilidad para actuar en el corto plazo, pero pensando siempre en el futuro para estar en condiciones de abordar los nuevos retos.

  • Cultura y Liderazgo: las clave para impulsar el compromiso en el equipo

    La competencia es un factor que nos mueve a ser mejores, a innovar y evolucionar.

    A menudo se habla de la guerra por el talento y de la importancia de retener a las personas en las organizaciones. Al referirnos al talento, prefiero los términos competencia y compromiso. La competencia es un factor que nos mueve a ser mejores, a innovar y evolucionar. Y el compromiso es un vínculo basado en la implicación emocional e intelectual de las personas con la empresa. Sólo son palabras, pero las palabras construyen realidades. No podemos cambiar el hecho de que en determinados perfiles profesionales la demanda sea mayor que la oferta, pero sí podemos fortalecer nuestra propuesta de valor para que las personas con talento quieran trabajar con nosotros.

    Los últimos años en ITP Aero posiblemente han sido los más complejos de nuestra historia. Y a pesar de las dificultades, o precisamente por ellas, hemos apostado fuerte por el desarrollo de las personas y por reforzar nuestra Cultura de Alto Rendimiento. Así lo ha reconocido la Consultora Cegos junto con la revista Equipos y Talento que han premiado el proyecto de Cultura de ITP Aero como mejor práctica 2022 en la categoría Estrategia y Transformación.

    Lo que hemos hecho, entre otras cosas, ha sido alinear con velocidad procesos clave como la selección por valores, implantar el seguimiento del desempeño mediante feedback continuo, lanzar un nuevo modelo de reconocimiento a compañeros y poner en marcha el trabajo en remoto.

    Pero si hay una iniciativa que consideramos que está siendo palanca en toda esta transformación es, sin duda, el programa de desarrollo de líderes. Durante el año 2022 hemos desplegado a través de embajadores internos el modelo de Liderazgo ITP a 671 líderes en España, México y Reino Unido para ser más efectivos en tres pilares: Inspirar confianza, Transformar la visión en resultados y Promover el desarrollo.

    Finalizado el programa, nuestros líderes tienen claridad sobre lo que se espera de ellos y seis meses después de su finalización, el 80% han incorporado o reforzado hábitos para ser líderes más efectivos.

    Los líderes son los principales impulsores del compromiso en los equipos. Según un estudio reciente de la consultora Gallup (The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes | 2020 Q12® Meta-Analysis: 10th Edition), el 70% de la variabilidad en el compromiso de las personas depende de su responsable!

    Es fundamental trabajar con los líderes, pero el objetivo es que nuestra cultura, aquello que nos diferencia, cale a todos los niveles en la compañía. Para ello en 2023 organizaremos sesiones formativas en oficinas y talleres para trabajar los principales hábitos de una cultura de alto rendimiento, a través de la red de embajadores internos que seguirá creciendo.

    Para atraer y comprometer a personas con talento veo tres ingredientes necesarios. Crear entornos de trabajo retadores, donde poder aprender, arriesgar e innovar. Impulsar entornos colaborativos, donde construir en equipos diversos. Y promover entornos saludables, donde el bienestar de las personas sea un objetivo estratégico. Poner a las personas en el centro es siempre una apuesta segura para elegir y que te elijan.

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